Iniciativa de Comunicación para el
desarrollado rural en América Latina

Iniciativa de Comunicación para el
desarrollado rural en América Latina




El espinoso camino a la institucionalización de la CpD en Bolivia



Alberto Troilo

En los siguientes párrafos se recogen los esfuerzos de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) en la promoción de la Comunicación para el Desarrollo (CpD) a nivel institucional en Bolivia. De manera general, se presentarán algunas conclusiones de las experiencias, de más de 25 años, de proyectos en el área agrícola, de manejo de recursos naturales, seguridad alimentaria o cambio climático que consideraron componentes de Comunicación para el Desarrollo en sus actividades. Particularmente, se hace el recuento detallado de la experiencia con el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT) a través de la operatividad del Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF) en el marco de la posición filosófica boliviana del “Vivir Bien”. La implementación del proyecto ICDS-Bolivia, finalizado en el 2012, estuvo adscrito al proyecto global “Iniciativa global de Comunicación para el Desarrollo Sostenible” (ICDS) de FAO.

Contexto general: FAO promotor de proyectos de CpD en Bolivia

Haciendo una revisión histórica, según Pafumi (2010) el primer intento por establecer mecanismos institucionales relacionados con actividades de formación agrícola en Bolivia data de 1948. El primer mecanismo para conjugar las actividades de información fue el Servicio de Agricultura Interamericano financiado por Estados Unidos. En 1975 este intento fue sustituido por el Instituto Boliviano de Tecnología Agropecuaria[1] (IBTA) para labores de extensión e investigación. 

Un nuevo modelo de carácter interinstitucional público-privado reemplazó al de extensión estatista. Es así que el Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA) se estableció en el año 2000 (Pafumi, 2010) el cual operaba a través de cuatro fundaciones[2] en las principales regiones agro-ecológicas del país. En el 2008, el Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF) fue creado sobre los vestigios del SIBTA, con lo cual el Estado retomó el papel de impulsor, promotor y rector de la innovación rural.

No solo el sector rural y, en especial, el agropecuario y forestal sufrió transformaciones a consecuencia de las políticas nacionales, esta situación es un espejo de la tendencia socioeconómica-política de la época; como lo sigue siendo hasta la actualidad. En este contexto histórico se desarrollaron tres proyectos de Comunicación para el Desarrollo que describiremos a continuación.

La FAO, en respuesta a las demandas de cooperación presentadas por los Estados, acordó la ejecución del proyecto “Comunicación para el Desarrollo en América Latina”[3]. Inició la operación en 1993 con el objetivo central de desarrollar sistemas de comunicación para el desarrollo rural en Bolivia, Brasil, Chile y Nicaragua, y apoyar otras iniciativas en la región. En 1994, se integró un nuevo componente, como tentativa para adaptar mejor el mensaje a la cultura, lenguaje y sistema de reproducción agrario de los pueblos del Oriente Boliviano. Para ello, el proyecto suscribió un convenio con las autoridades del Gobierno Boliviano y la Confederación Indígena del Oriente Boliviano (CIDOB). El proyecto finalizó en 1998.

En 1995, por acción del proyecto se creó el Centro de Comunicación y Desarrollo Rural – CECODER, con un estatuto y una personería que le permitieran dar servicios y buscar una autonomía técnica y financiera. El CECODER fue, de alguna manera, el resultado de un compromiso interinstitucional[4] de cooperación en Comunicación para el Desarrollo plasmado en un convenio de trabajo conjunto. El CECODER fue el impulsor de la Comunicación para el Desarrollo en la época; implementó planes y proyectos de comunicación y capacitación campesina con base a las prioridades de los pequeños productores de las zonas de extrema pobreza del Departamento de Santa Cruz y financiados por varias instituciones.

La FAO respondió a una solicitud del Gobierno para fortalecer la capacidad nacional en cuanto a la formación de recursos humanos que torne eficiente y efectiva la innovación tecnológica a distintos niveles del sistema en vigencia, y asesorar al SIBTA en la identificación e implementación de dichos servicios. Para ello se puso en marcha un proyecto de “fortalecimiento de la capacidad nacional para la formación de recursos humanos y la oferta de servicios en comunicación para la innovación tecnológica para la seguridad alimentaria y el desarrollo rural” (TCP/BOL/0166). La ejecución estuvo en manos del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y la Universidad Mayor de San Simón (UMSS) y se implementó en dos años (2001-2003).

En el 2002, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural (MAGDR) y la FAO, con el financiamiento del Gobierno de Italia, iniciaron las actividades del proyecto “Información, Comunicación y Capacitación para el Manejo de los Recursos Naturales y la Agricultura Sostenible” identificado con el código GCP/BOL/034/ITA y aludido por su acrónimo de CARENAS. El Gobierno boliviano designó la Prefectura de Santa Cruz y la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno como contrapartes principales a nivel departamental y la ejecución nacional del proyecto estuvo mayormente a cargo del Servicio de Encauzamiento de Aguas y Regulación del Río Piraí (SEARPI). El proyecto trabajó concentrado en once municipios de la cuenca de este río.[5]

Desarrollo

Servicios inclusivos de Comunicación Rural: desenlaces

En Bolivia la Comunicación para el Desarrollo data de la década del 80 y se extiende hasta la fecha en diferentes ámbitos del país y con diferentes instituciones, apoyando procesos técnicos, económicos y sociales en la zona de injerencia de cada institución de contraparte. La comunicación inserta en programas de desarrollo estratégico ha demostrado su potencialidad para incrementar las posibilidades de éxito en el área técnica; actúa como un catalizador social involucrando a la heterogeneidad de actores, haciéndolos protagonistas del cambio de su realidad, conectando transversalmente las políticas públicas con las necesidades locales.

La conformación de redes y plataformas en comunicación de carácter interinstitucional, sean horizontales (con igual o similar prestigio) o verticales (entre instituciones y organizaciones con diferentes niveles de desarrollo y envergadura), siempre ha estado presente en los proyectos implementados por FAO. El propósito siempre ha sido el de facilitar el intercambio de información y conocimientos en pro de activar procesos de desarrollo rural y agropecuario más participativos y endógenos. Sin embargo, la experiencia de estos proyectos demuestra lo esquivo que resulta, en particular cuando se trata de involucrar diferentes estratos de la sociedad para beneficio directo del más necesitado, como lo es el poblador rural. Las redes temáticas especializadas con el soporte institucional debido, pueden perdurar en el tiempo y ser eficientes sin embargo las que requiere de una articulación entre especialistas y los pequeños productores rurales no prosperan adecuadamente. Ninguno de los intentos en la época, ha perdurado en el tiempo. Lo que sí ha perdurado, de alguna manera, son las metodologías y la capacidad humana desarrollada.

Los constantes cambios funcionales de las instituciones del Estado en el país, especialmente en aquellos responsables de generación, promoción y transmisión de información y conocimiento agrícola, ha mermado la capacidad de absorción de experiencias en el terreno de la información y la comunicación al servicio del poblador rural. Los repentinos cambios de autoridades y giros políticos y de enfoques, también repercuten en la evolución de los proyectos.

En Bolivia, lo que no es generalizable para todos los países, los tiempos de gestión y absorción de propuestas poco comunes se vuelve de mediano plazo. Sobre todo, cuando las autoridades confunden o asumen que Comunicación para el Desarrollo es sinónimo de relaciones públicas o creación de imagen. Proyectos de dos o tres años prácticamente no dejan más huella que en la gente que dio su esfuerzo para implementarlos.

Tanto el CECODER, como CARENAS (y posteriormente la ICDS-Bolivia) facilitaron los cambios en las relaciones de poder y promovieron la acción concertada y participativa, lo que provocó ciertas asperezas en las instituciones del Estado, ya que ninguna de ellas es neutral políticamente, y en muchos casos su función técnica encomendada no prevalece sobre su mandato político.

Iniciativa de Comunicación para el Desarrollo Sostenible (ICDS)

La Iniciativa de Comunicación para el Desarrollo Sostenible (ICDS) fue, en Bolivia, una acción colectiva con la intención de consolidar, a nivel nacional, un sistema de gestión de comunicación, conocimientos e información que brindara servicios a los actores del agro boliviano y al desarrollo rural a todo nivel. Para ello, la FAO y el Ministerio de Medio Ambiente y Territorio de Italia desarrollaron de forma conjunta el proyecto ICDS a nivel global para fortalecer los esfuerzos y capacidades nacionales en la aplicación de estrategias y servicios de Comunicación para el Desarrollo (CpD) en el marco de las políticas de desarrollo. En Bolivia la ICDS fue posible gracias a normativas, planes e instituciones como el Plan del Sector Desarrollo Agropecuario, la Política de Seguridad y Soberanía Alimentaria, la Ley de la Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria, y el Sistema de Innovación Agropecuaria y Forestal, principalmente.

En el país se le brindó particular atención a las aplicaciones y funciones de la Comunicación para el Desarrollo en el marco de la seguridad alimentaria, el manejo de los recursos naturales y el desarrollo rural, la mitigación de los efectos del cambio climático, el fortalecimiento de los servicios de asistencia técnica en agricultura y la promoción de la participación de las comunidades rurales en los programas de desarrollo. Al mismo tiempo, el proyecto se orientó a estimular la articulación de alianzas entre organizaciones indígenas y de base, ONG, agencias de desarrollo, donantes e instituciones que se unieron a las iniciativas propuestas por el proyecto, a nivel nacional, departamental, regional y local.[6]

Escenario de la ICDS

La ICDS Bolivia coincide con una administración gubernamental que clama por el cambio social, la participación y la inclusión. La innovación en el país se presenta como el Sistema Boliviano de Innovación y su correlato sectorial se organiza bajo los criterios del llamado Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF)[7], el cual impulsa, gestiona y articula la temática agropecuaria y forestal, respondiendo y vinculando la innovación a los diferentes eslabones de los complejos productivos, tales como asistencia técnica/extensión y capacitación, investigación, recursos genéticos, abastecimiento de semillas, entre las principales líneas de acción.

Las políticas de Estado para el sector rural se encauzan a través del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT), responsable de la implementación del SNIAF, bajo su tutela se encuentran una variedad de programas prioritarios. A la sombra del nuevo enfoque gubernamental se desarticuló el anterior sistema que se ocupaba de la generación de investigación y de la asistencia técnica, el SIBTA y se creó, a partir del 2008, el nuevo Instituto Nacional de Innovación Agrícola y Forestal (INIAF). El INIAF está concebido como el ente rector de un nuevo sistema de innovación y asistencia técnica para el sector agropecuario y rural.

A medio camino del proyecto se sancionó, en el 2011, la Ley de la Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria que norma el proceso de la llamada Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria, estableciendo las bases institucionales, políticas y mecanismos técnicos, tecnológicos y financieros de la producción, transformación y comercialización de productos agropecuarios y forestales, de los diferentes actores de la economía plural; priorizando la producción orgánica en armonía y equilibrio con las bondades de la madre tierra, según lo dice la conocida como Ley 144.[8]

Propósito del proyecto

El proyecto ICDS-Bolivia identificó, en su momento, que la política nacional de desarrollo rural a partir del Plan Nacional de Desarrollo y de la Política Sectorial del MDRyT más las orientaciones técnicas y políticas en las cuales el INIAF organizaba su institucionalidad, favorecían la implementación de un sistema de servicios de Comunicación para Desarrollo.

Los resultados de un diagnóstico realizado en el 2009[9] concluyeron en que existían en el país un conjunto de organizaciones públicas y privadas que realizan actividades de relevamiento, procesamiento, análisis y difusión de información productiva en materia agropecuaria y forestal. Sin embargo, éstas operaban de forma dispersa y con bajos niveles de coordinación y articulación entre ellas, no coadyuvaban a la toma oportuna de decisiones ni aportaban con información relevante a la actividad de los pequeños productores. La necesidad concreta, entonces, consistía en coordinar y concentrar estos esfuerzos para fortalecer la capacidad de entidades del estado, en particular del INIAF, y las organizaciones de base a través de la puesta en marcha de servicios de información y comunicación.

La finalidad del proyecto fue trazada a través de un plan nacional para Bolivia. Dicho Plan proponía desarrollar, ensayar e implementar planes, estrategias y servicios de Comunicación para el Desarrollo en el marco de la política sectorial del MDRyT, y además fortalecer la capacidad nacional del INIAF en este tema; el INIAF no existía como institución instalada en ese momento por lo que los objetivos del proyecto dependían de la futura evolución y capacidad operativa del Instituto. El proyecto debía también concentrarse, en principio, en fortalecer las capacidades del personal del INIAF como prioridad y de otras instituciones, centros, redes y plataformas de comunicación, ONGs, organizaciones de base y Pueblos Indígenas en la materia y que se encuentren insertos en el sistema de innovación agropecuario y forestal.

Así fue que, y en coordinación con la contraparte nacional, se pusieron las bases para desarrollar un sistema de información y comunicación para la innovación y el desarrollo rural. El sistema diseñado contemplaba la participación de actores institucionales más allá de INIAF, ya que esta institución no contaba con los recursos humanos y financieros para cubrir las necesidades relevadas. El sistema preveía, así mismo, una voluntad política, manifestada al inicio de las actividades del proyecto, para su evolución y desarrollo. Se preveía la puesta en marcha de servicios de manera escalonada a medida que la salud financiera de las instituciones del sector lo permitiera.

Una particularidad interesante de este proyecto es que la propuesta de la ICDS (Global) en Bolivia se inició con el nacimiento de la institución de contraparte, el Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF)[10]. Como se ha mencionado anteriormente, la estructura orgánica del INIAF está plasmada finalmente en el Plan Estratégico Institucional (PEI) y considera orgánicamente una Unidad de Comunicación y Relacionamiento Institucional. A lo largo de los años esta unidad ha contado con una o dos personas (con amplia rotación de especialistas) que se ocupan de las relaciones institucionales y periodismo a nivel de apoyo directo a la Dirección General Ejecutiva. Por otro lado, el INIAF oficializó una Unidad de Información y Sistematización dependiente de la Dirección de Asistencia Técnica, también dentro de esta dirección hay una Unidad de Capacitación, la que podría beneficiarse de los métodos y herramientas de CpD, pero no le cabría implementar a cabalidad el enfoque de comunicación de manera integral.

Pafumi (2010) precisa que el proceso de institucionalización es multidimensional y viene a ser influenciado por distintas agendas que interactúan y a veces se oponen. En una institución como INIAF, donde se evidencia una rotación importante de directivos, si bien las líneas de acción estratégica y técnica se mantienen más o menos estables, los estilos de conducción y la importancia asignada a la CpD variaron mucho dependiendo de cada gestión.

Servicios, estrategias y métodos

Los servicios a los que estaba llamado a brindar el proyecto se organizaban en un sistema y estos se agrupaban en tres líneas de acción básicas: i) la conformación de plataformas, redes y espacios de concertación, tanto de comunicación e información para el desarrollo como de innovación agropecuaria y forestal; ii) el diseño y desarrollo de estrategias, planes de acción y materiales de apoyo a los procesos de innovación; y iii) el diseño y puesta en marcha de componentes y aplicativos de información técnica, canalizada a través de la informática e Internet principalmente. Los servicios debían atender dos niveles prioritarios del Estado: el nivel nacional y el nivel local; coordinados estrechamente por las instancias departamentales y regionales (nivel intermedio).

Para cada nivel de Estado se elaboró una estrategia en conjunto con la contraparte nacional, así nacieron las propuestas de la estrategia nacional[11] y de la estrategia local[12]. Ambas obedecían al enfoque planteado de desarrollo de procesos sociales y productivos donde la comunicación, la participación y la inclusión eran pilares principales a respetar; la elaboración de materiales comunicacionales fue dependiente de las necesidades de estos procesos.

Desde esta óptica se elaboró, en el transcurso del proyecto, la estrategia nacional. Ésta tuvo un énfasis especial en la conformación de una red[13] de actores en Comunicación para el Desarrollo en el país, con amplia participación de las instituciones del Estado. La estrategia resultante establece las pautas y orientaciones para el relacionamiento interinstitucional en el marco del SNIAF; así como para la aplicación de las políticas públicas en los niveles nacionales de cada institución, programa u organización participante. Y, la estrategia local que plantea las orientaciones y el enfoque que encauza la participación plena de la población rural y la inclusión de los actores locales en la búsqueda de soluciones compartidas (concertadas y consensuadas) en las acciones de desarrollo e innovación agropecuaria. Ambas estrategias requerían de metodologías y el uso de herramientas, técnicas y equipamiento que las viabilizan; la formación de recursos humanos a todo nivel era imprescindible para el logro de resultados satisfactorios.

Para la implementación del modelo de estrategia local, el Estado definió áreas de acción piloto para adaptar y diseñar métodos y herramientas de comunicación e información. El proyecto tomó las bases de las metodologías y propuestas de los más de 30 años de experiencia de la FAO en Comunicación para el Desarrollo y elaboró una estrategia local que respondiera la realidad del país. Por ello, la estrategia local se enfocó en la promoción de servicios sostenibles de información y comunicación que facilitaran la generación y activación de procesos de innovación y desarrollo rural, con la plena participación de los facilitadores y gestores de innovación y comunicación que hubieran sido formados para ese propósito.

La estrategia buscaba impulsar el cambio en el mejoramiento de la situación socio-económica local a través de la solución de problemas específicos y manejables técnica, social y económicamente. El proceso que estimula se enfoca en pasar de una situación A, problemática identificada, de insuficiencia tecnológica, de exclusión del mercado (aún si éste es el mercado de la seguridad alimentaria) y del aislamiento productivo, a una situación B, de propuestas consensuadas, de esperanza en el desarrollo, de inclusión social y de soluciones económicamente posibles.

Metodologías

El personal encargado de conducir el proyecto utilizó la base metodológica diseñada, empleada y validada en múltiples experiencias anteriores de proyectos ejecutados por FAO. Las metodologías y las herramientas se adaptaron para que fueran eficientes en la realidad socioeconómica del país y actualizaron a la luz de la modernización de las tecnologías comunicacionales.

La herramienta operativa más importante de la estrategia local es el Plan Local de Innovación y Comunicación (PLIC); instrumento de gestión local que combina diferentes recursos y métodos comunicacionales para atender de forma concreta y puntual a las necesidades de pequeños y medianos productores. Responde de manera integral a las prioridades del Programa Local, documento donde se ven reflejadas las demandas y necesidades específicas de los productores y pobladores rurales; las que a su vez surgieron de la consulta comunitaria.

Herramientas

El Plan Local de Innovación y Comunicación (PLIC) toma como base el Módulo de Conocimiento y Comunicación (MCC) que consisten en un conjunto de instrumentos y materiales de información y conocimiento sistematizados y organizados en soportes comunicacionales que se combinan e integran para facilitar el proceso de capacitación y adquisición del conocimiento. Los materiales del MCC se utilizan de diferentes maneras; algunos son materiales para difundir información por los medios masivos, especialmente radios comunitarias. Otros materiales, de corte pedagógicos son producidos y aplicados de acuerdo a la Metodología de Pedagogía Audiovisual[14] utilizada cuando se busca un proceso de enseñanza-aprendizaje con productores rurales y sus familias; el conjunto de materiales didácticos cuentan con algunos para el reforzamiento del conocimiento, como prácticas y material que se queda con el productor.

El proyecto buscó desarrollar herramientas de información tecnológica agropecuaria y forestal, con tres componentes básicos: repositorio de documentos, intercambio personalizado de información y experiencias y un componente a modo de educación a distancia. Sin embargo, la institución contraparte no tenía, en ese momento, la capacidad necesaria para ponerla en marcha y sostenerla en el tiempo. Dado el escenario operativo de la institución y de su capacidad instalada, la implementación de los componentes informáticos se planeó de forma escalonada y a medida que la institución contraparte fuera asumiendo el instrumento y apropiándoselo. Por otro lado, la infraestructura de telecomunicaciones en el país no estaba muy desarrollada y el acceso a Internet era limitado y difícil.

Fue así que se completó la instalación de dos componentes básicos, un repositorio de información denominado TECA (proporcionado por FAO Roma de forma gratuita) y el componente de correo electrónico. El principal objetivo del servicio era ofrecer el acceso a información de primer orden y contribuir a la activación metódica del diálogo de saberes, línea estratégica siempre explicitada pero no siempre instrumentalizada apropiadamente.

Los esfuerzos del proyecto dieron pocos resultados prácticos con respecto a la conformación de redes y plataformas; ese servicio de apoyo a la gestión de conformación de redes y plataformas de Comunicación para el Desarrollo fue el menos desarrollado debido a la complejidad institucional por la que pasaba el INIAF. Y, también, por la de las instancias organizativas campesinas, indígenas y de colonos, entre otros grupos, cuyas situaciones políticas institucionales debieron primar por sobre los del bienestar de la comunidad boliviana como un conjunto. El proyecto preparó la base de información de instituciones y organizaciones con afinidad a la Comunicación para el Desarrollo y a la gestión del conocimiento de manera de identificar la identidad de cada uno y convocarlos en una plataforma o red de trabajo y convivencia. No hubo una respuesta positiva concreta a esta iniciativa; el proyecto puso a disposición, mientras estuvo vigente, un espacio Web para iniciar el intercambio de información y construir un servicio integrado multi-organizaciones.

Lecciones aprendidas y desafíos

Los productos de un proyecto son variados y en la mayoría de los casos solo son visibles aquellos tangibles y llamados “entregables”, que por cierto no siempre son los más importantes. En este proyecto hubo productos, los cuales se entregaron, como los materiales producidos para los diferentes MCC y una cantidad de documentos sobre estrategias, planes de ejecución local y de capacitación. Sin embargo, uno de los resultados más importantes está en la capacidad instalada dejada a nivel de instituciones, mayormente locales, y de personas, aquellas que intervinieron en los procesos de comunicación y que fueron actores en las áreas piloto. Casi un millar de campesinos participaron en eventos de capacitación técnica y un porcentaje de ellos intervino en las diferentes etapas de diagnóstico, negociación y elaboración del PLIC, varias decenas de organizaciones e instituciones han sido parte del proceso de comunicación implementado en cada área piloto; cada integrante conoce la estrategia y la metodología y un buen porcentaje puede utilizarla en su quehacer institucional.

El proyecto formó personal en los procedimientos y métodos que se estaban aplicando en las áreas piloto; muchos de los asistentes pertenecían a instituciones y organizaciones nacionales y locales con asidero de larga data en el área de trabajo, el personal de la institución contraparte fue siempre escaso y con poca disponibilidad de tiempo.

Un resultado intangible y difícil de ponderar es el inmenso esfuerzo realizado en la gestión de la Comunicación para el Desarrollo en un ambiente de indefiniciones e incertidumbres. Lo realizado, por mandato del acuerdo FAO-Gobierno de Bolivia, no fue siempre bien acogido debido a su característica de proceso consensuado con productores rurales y su enfoque contrario al de la comunicación tradicional de generador de noticias e imagen institucional.

Los MCC

El apoyo a la capacitación de productores, una labor compleja en el manejo de información técnica, se sustentó en los Módulos de Conocimiento y Comunicación (MCC). Se produjeron y se aplicaron en las áreas piloto cuatro MCC en temas seleccionados por los productores en las mesas de concertación, a la luz de los resultados de los diagnósticos consensuados con la comunidad. Una vez elaborados los productos comunicacionales se utilizaron en eventos grupales de capacitación e información, haciendo uso de la metodología de capacitación audiovisual (parte de la Pedagogía Audiovisual) en vigencia desde hace más de 30 años.

Estos Módulos de Conocimiento y Comunicación (MCC) apoyan la tarea de compartir conocimientos y facilitar procesos de enseñanza-aprendizaje, a través de convocatorias de capacitación en el ámbito rural; se complementa el proceso con materiales comunicacionales realizados específicamente para cada módulo. El módulo está compuesto por varias unidades de videos, cartillas impresas tanto para productores como para facilitadores, audios y diseño de prácticas, que facilitan la capacitación de forma eficiente, superando las dificultades propias del medio rural, como la masividad, dispersión, inaccesibilidad, multilingüismo y analfabetismo de las familias rurales.

La temática del MCC varía según el tema priorizado por los actores locales en cada Plan Local de Innovación y Comunicación (PLIC). Los componentes del MCC son los siguientes: 1) La Unidad temática audiovisual, cuyo soporte comunicacional es el video y es el eje de socialización de los conocimientos; 2) la Cartilla del participante es un material impreso que complementa y refuerza la información contenida en la unidad temática audiovisual, 3) la Guía del facilitador orienta al facilitador o capacitador en la conducción del proceso de enseñanza – aprendizaje, 4) la Relación interpersonal permite adecuar la información de acuerdo a las características de los interlocutores y a su realidad concreta, 5) la Práctica permite la realización de la actividad propuesta en el curso de manera colectiva con la comunidad y 6) Los materiales complementarios de apoyo que consisten en folletos, portafolios, afiches, cuñas radiales, microprogramas radiales, y otros, con fines de información general y reforzamiento de lo aprendido.

TECA-Bolivia

El producto más tangible en el servicio de información vía Internet es el TECA-Bolivia. El TECA, proporcionado por la sede central FAO y acondicionado en Bolivia, es un repositorio de información que articula y dinamiza los diferentes actores que forman parte del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (SNIAF). El TECA aprovecha el conocimiento disponible; promueve el intercambio de conocimientos; facilita el acceso, la difusión y aplicación de tecnologías probadas con pequeños productores; y salvaguarda y reconoce el conocimiento individual e institucional. Asimismo, propicia la creación de redes para la construcción colectiva de soluciones técnicas y buenas prácticas que contribuyan a la seguridad alimentaria, reducción de la pobreza y a la adaptación y mitigación del cambio climático.

Esta herramienta, de gestión de información y conocimiento interactivo, permite la generación y la gestión dinámica de contenidos siguiendo un formato sencillo para sistematizar, describir y facilitar el acceso a las diferentes tecnologías desarrolladas por los actores del SNIAF. Con el apoyo de la ICDS, el INIAF implementó y apropió este repositorio habiéndose sistematizado 30 tecnologías para pequeños productores.

Plataforma de actores

Un intento importante del proyecto ICDS-Bolivia fue la inducción de una red o plataforma de instituciones para brindar servicios de Comunicación para el Desarrollo y gestión de información y conocimientos. Y con la finalidad de alentar este emprendimiento se realizó un estudio de servicios, capacidades e iniciativas en comunicación para la innovación. Se identificó un conjunto de actores proveedores -directos e indirectos- de servicios de comunicación rural en el país, entre fundaciones, ONG, organizaciones sociales, medios de comunicación, universidades e instituciones públicas. Mirtha Ramírez[15] dice, en su estudio, que es absolutamente necesario promover su articulación para intercambiar no sólo servicios y productos; sino, también, conocimientos, experiencias, metodologías y prácticas enriquecedoras en el ámbito de su trabajo en CpD. El trabajo importante es conectar la oferta y la demanda, teniendo en cuenta que la demanda debería provenir mayormente del sector público dada la política de Estado y en un fruto de las asociaciones de productores y cooperativas.

Como se mencionó líneas arriba, esta tentativa de red o plataforma no fue exitosa en las instituciones y organismos no gubernamentales, mucho menos en las instituciones del Estado cuyo mandato es liderar (controlar el quehacer agropecuario y forestal) el sector en todas sus aristas y componentes. Al parecer, la falta de voluntad para compartir conocimientos entre instituciones fue un factor que no contribuyó a la consolidación de esta red.

Inferencias a manera de cierre

En los países en desarrollo, por lo general, un cambio de administración a nivel de Estado conlleva a variaciones más o menos profundas en el enfoque y comportamiento de las instituciones públicas, especialmente en aquellas que no están afianzadas y/o no tienen una trayectoria importante y un reconocimiento internacional que las avale. El Plan para Bolivia, de la ICDS (Global), se encontró en esta situación experimentando el nacimiento de una nueva institución. Ya en el 2010, el estudio de Pafumi dice que una limitación considerable es representada por la inestabilidad política y los conflictos, particularmente intensos en época reciente, con claras divergencias sociales y territoriales. Por ejemplo, la Fundación CARENAS tuvo que moverse (incluso físicamente) de la Prefectura de Santa Cruz – políticamente adversa – a la Municipalidad de Montero.

Y ciertamente, la Comunicación para el Desarrollo “no se vende sola”, no ofrece plusvalía inmediata para los responsables institucionales, muy por el contrario, distribuye poder. Pafumi (2010) ilustra este punto diciendo que las metodologías de CpD facilitan cambios en las relaciones de poder entre las partes interesadas, y dan herramientas para la planificación participativa en que todos los actores rurales pueden contribuir a una definición colectiva de necesidades y objetivos prioritarios, creando una base común para la acción concertada. En las estructuras verticales del Estado y en la carrera por cumplir con metas inmediatas, lo menos que se busca es la definición colectiva, la cual insume tiempo social y distribuye poder de decisión. La búsqueda de institucionalización en este tipo de marco sociopolítico insume, por lo general, esfuerzos importantes por parte de un proyecto y las probabilidades de éxito son exiguas al corto plazo.

El mayor impacto que puede producir un proyecto de Comunicación para el Desarrollo es en la sostenibilidad e institucionalización de sus enfoques y métodos. Consecuentemente, la capacitación de personal es fundamental para que el enfoque, a través de la práctica, perdure. El proyecto ICDS-Bolivia no contaba con personal adscrito a las actividades del proyecto, aquellos que participaban lo hacían por invitación directa del proyecto, por encontrarse su institución (u organización) en un área piloto y por formar parte de las fuerzas vivas del municipio en que se trabajaba. La presencia de la institución de contraparte era débil por tratarse de un Instituto de innovación recientemente creado y por el bajo presupuesto que manejaba; no fue posible, por ejemplo, contar con una contraparte operativa de comunicación estable, mucho menos se pudo contar con personal de la institución para cursos de capacitación de mediano y largo plazo. La generación de capital humano se vio, de alguna manera, restringida a talleres de aproximadamente tres días; a pesar de estos contratiempos el proyecto capacitó a más de 220 extensionistas, facilitadores y funcionarios a nivel central y de campo, pertenecientes a más de 70 organizaciones e instituciones del área rural. Asimismo, a través de la intervención del proyecto en sus actividades de validación se capacitó directamente a más de un millar de productores rurales en temas seleccionados por ellos mismos a través de los procesos participativos.

En situaciones como ésta el desarrollo del proyecto se vuelve delicado y, consecuentemente, se deben invertir más recursos en personal para lograr los objetivos propuestos, provocando un cierto desbalance presupuestal. INIAF estaba, durante los primeros años, en diseño y formación institucional y no contaba con mucho personal ni financiamiento, el poco personal de comunicación contratado se ocupaba de la imagen institucional; el diseño de la unidad de comunicación con dos vertientes (institucional y para el desarrollo) diseñada y aceptada durante la primera administración del INIAF, quedó truncada. Fue evidente el enfoque puramente agrario de la institución, centrándose mayoritariamente en el producto agrícola (producción y productividad) en detrimento incluso de la participación.

El enfoque interdisciplinario no es una fortaleza en las instituciones del sector en Bolivia, y aún persiste la visión de que los comunicadores son productores de mensajes coyunturales aislados y de materiales informativos institucionales. Carlos Camacho, en el documento de evaluación del 2011, percibe que uno de los factores sería una debilidad de colaboración mutua entre el proyecto y el INIAF, más que nada por la falta de personal asignado a la ejecución del proyecto; de la misma manera, esta colaboración se vio afectada negativamente por la escasa disponibilidad de recursos del INIAF.

El personal del INIAF y del MDRyT convocado a talleres de formación y capacitación fue muy poco. Las contrapartes del proyecto aducían que su personal solo podía asistir a aquellos talleres o cursos de corta duración y no siempre a tiempo completo; casi nunca lograban captar la esencia del enfoque. La otra cara de la moneda sucedía en las áreas locales piloto de intervención del proyecto; los técnicos agrícolas que prestaban algún tipo de asistencia técnica y extensión rural, que participaban en la implementación de la estrategia local de comunicación, terminaban la experiencia con los conocimientos suficientes como para ponerla en práctica. Estos técnicos agrónomos capacitados se volvieron intermediarios de la propuesta coordinando con otras instituciones relevantes en el ámbito del desarrollo rural.

La visibilidad de la Comunicación para el Desarrollo tendría que ir de la mano de la promoción de la contraparte nacional, siempre y cuando se destinaran fondos para las actividades. Según Camacho en su informe, dice que “las instancias involucradas han empezado a visibilizar y reconocer algunos proveedores principales de servicios de CpD en Bolivia, especialmente Organizaciones no Gubernamentales (ONG) y organizaciones sociales relacionadas directa e indirectamente con éstos”, aunque esto no constituya un efecto de la promoción planificada. Es importante planificar (con fondos) la socialización y la promoción de las ventajas del enfoque y metodologías y construir un mensaje más simple, en especial para autoridades y contrapartes nacionales.

[1] La institución era dependiente del entonces Ministerio de Agricultura y Cría mediante el cual el Estado boliviano se comprometía a la prestación de servicios de extensión y de investigación en casi todo el país a excepción de las tierras bajas de Santa Cruz en donde la investigación agrícola fue llevada a cabo por el Centro de Investigación Agrícola Tropical (CIAT), creado en febrero de 1975. 

[2] Las fundaciones relacionaban la demanda de tecnología agropecuaria proveniente de las asociaciones de agricultores con la oferta de investigación y extensión pública y con los prestadores de servicios privados

[3] El código fue GCP/RLA/114/ITA. Fue firmado a fines de 1992 por el Gobierno de Italia, quien lo financió, la FAO como agencia ejecutora y el Gobierno boliviano y de los otros tres países integrantes. 

[4] Participaron la FAO, la Prefectura de Santa Cruz, la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno, el CIAT, la CAO, UNICRUZ, AMDECRUZ, así como organizaciones indígenas y campesinas. 

[5] El área territorial del proyecto abarca los municipios de Samaipata, El Torno, La Guardia, Porongo, Santa Cruz, Saavedra, Warnes, Montero, Minero, Portachuelo y Santa Rosa del Sara. 

[6] Documento de proyecto “Iniciativa de Comunicación para el Desarrollo Sostenible”, Plan Nacional Bolivia GCP/INT/048/ITA. 

[7] El SNIAF, que aparece más como una estrategia que como sistema, está conformado por tres tipos de actores cuya articulación propone como resultado la mejora de la productividad del sector, así como su capacidad de innovación. El actor principal en el modelo es el sector público, en sus tres niveles: central, departamental y municipal. La generación de conocimiento está bajo la responsabilidad de las instituciones públicas, privadas y mixtas que investigan, desarrollan e innovan. El sector productivo incluye a todos los actores relacionados con la problemática y el desarrollo de productos en el ámbito agropecuario y forestal. Por último, se incluye a los actores que cultivan conocimiento local y sabiduría ancestral (comunidades indígenas originario campesinas), en el marco conceptual del “diálogo de saberes”. El SNIAF cultiva en la práctica una estructura vertical donde el Estado, a través de sus instituciones, toma las decisiones de qué hacer, cuándo, cómo y dónde. 

[8] Ley 144 del 26 de junio del 2011. Denominada de la Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria. 

[9] Estudio de institucionalización de la comunicación para el desarrollo en el INIAF. Proyecto ICDS-Bolivia, 2009. 

[10] El INIAF desarrolló su propuesta institucional con el apoyo externo de cooperación nacional e internacional, sobre todo con la perspectiva y concurso del Banco Mundial; la FAO también aportó cooperación técnica en el arranque de la institución. 

[11] Documento: Estrategia nacional de comunicación para la innovación y el desarrollo rural. FAO-ICDS. 2012 

[12] Documento: Estrategia y planes locales de comunicación para la innovación y el desarrollo rural. FAO-ICDS. 2012 

[13] La ICDS-Bolivia, a través de un mapeo rápido de actores en comunicación y gestión del conocimiento identificó un conjunto de proveedores de servicios congruentes o afines con la comunicación para el desarrollo rural en el país; de hecho, unas 40 instancias han sido contactadas y catalogadas, entre las cuales se encuentran fundaciones, ONG, organizaciones sociales, medios de comunicación, universidades e instituciones públicas. 

[14] Metodología desarrollada en la década de 1980 en el Perú por FAO. 

[15] Diagnóstico de experiencias, servicios, capacidades e iniciativas en comunicación para la Innovación Agrícola y el Desarrollo Rural en Bolivia. Elaboración para ICDS, Mirtha Ramírez – 2010

Tomado de: "Comunicación para la agricultura familiar y el desarrollo rural en América Latina, 2017"




Av. Diego de Almagro N32-133 y Andrade Marín
Telf:(+593) 2548011 | ondaruralfao@gmail.com
Quito-Ecuador